所謂“盤活”，說明原有的品牌資產(chǎn)是相當(dāng)雄厚的，亦即在品牌資源上、消費者認知上、市場影響力上都曾經(jīng)輝煌一時。由于多種方面的原因，如經(jīng)營不善、觀念陳舊、體制僵化等，造成品牌未能與時俱進，在競爭中逐漸沉寂。當(dāng)新的投資人、新的觀念、新的體制進入時，品牌的所有者以一種新的角度重新認識曾經(jīng)積累的品牌資產(chǎn)，重新定義這些資產(chǎn)，并以符合當(dāng)前競爭需要的方式讓這些資產(chǎn)重新在市場中發(fā)揮作用。適合采取“盤活策略”重塑品牌形象的品牌，一般必須具備以下幾個條件：1.品牌價值未完全損耗，同時恰逢品牌易主；2.品牌因故淡出或沉寂于市場，又在新的戰(zhàn)略下被重新定位上市；3.品牌資產(chǎn)被長期忽視導(dǎo)致閑置不用，在新的戰(zhàn)略下有機會突顯出來。這些品牌，過去曾經(jīng)擁有輝煌資產(chǎn)的組織，當(dāng)發(fā)現(xiàn)與其重新構(gòu)建新的優(yōu)勢來參與市場競爭（成本大，風(fēng)險高），還不如盤活自己積淀的歷史、文化價值，并賦予它新的時代內(nèi)涵，借舊有的資產(chǎn)、資源、元素獲得別人不可能復(fù)制的競爭優(yōu)勢。比如，白酒行業(yè)的1573、飲料行業(yè)的健力寶1984，都是借用“老事”盤活品牌資產(chǎn)，重塑品牌形象的例子。它是品牌一次“鳳凰涅磐”的旅程，但盤活并不是復(fù)古，而是基于傳統(tǒng)與歷史的創(chuàng)新，只是這個傳統(tǒng)必須在消費者心智中尚存好感。
在中國的啤酒行業(yè)很少有企業(yè)采用過“盤活策略”來塑造品牌形象。并非因為這個策略不實用，而是由啤酒過去“地域性”特點所決定的。就像，我們在為哈爾濱啤酒發(fā)展全國品牌定位時，“中國最早的啤酒”是品牌最有力的資產(chǎn)，但最后我們決定放棄就是因為其地域性特點，未能在全國消費者形成記憶。然而，正是由于啤酒曾經(jīng)的“地域性”特點，盤活策略就有可能成為區(qū)域性品牌抵御全國性品牌入侵的上佳之選。這里，美國的波士頓啤酒是一個我們可以借鑒的案例。1984年，科克手工啤酒家族第十五代傳人吉姆.科克，購買了廢舊停產(chǎn)波士頓酒廠，開啟了釀造美國最佳啤酒的道路。他看到了在美國啤酒市場上，國產(chǎn)啤酒成本低，質(zhì)量卻一般，而進口啤酒價格雖高，嘗起來味道卻比國產(chǎn)啤酒還差。因此，他相信如果自己能用最好的原料生產(chǎn)出一種新鮮、高品質(zhì)的產(chǎn)品，我就能改變這個市場。他的這個目標(biāo)并非空想，這是基于塞繆爾—亞當(dāng)斯啤酒過往形成的高品質(zhì)公信力，更基于他對美國啤酒市場消費趨勢的深刻洞見。他沒有躲在董事會議室籌劃其五年計劃，而是到酒吧、餐廳和專賣店這些構(gòu)建成功的基地，與消費者進行交談。交談中，他看到大酒廠只注重批量生產(chǎn)以便滿足最低水準(zhǔn)的大眾需求，所以忽視了另外一個市場：還有一些啤酒愛好者喜歡的是別具風(fēng)味的啤酒，而不是千篇一律的低質(zhì)啤酒。科克從中看到了機會，他可以用一種新鮮、醇厚的啤酒填補這一國內(nèi)市場的空白。最后，他沿用了曾祖父的傳統(tǒng)配方，推出了15度醇厚啤酒，并以橡木桶運輸盛放，在經(jīng)他授權(quán)的酒吧銷售保質(zhì)期在7天內(nèi)的新鮮、醇厚的新一代手工釀造啤酒。這一系列舉動，引起了百威啤酒的憤怒，贏得了啤酒愛好者的尊重。
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